Am Schwarzen Brett

Kartoffeln kochen

Eine indische Soziologin (der Name ist der Redaktion

bekannt) stieß bei einer internen Studie über ein

deutsches High-Tech-Unternehmen auch auf dieses

Stück „graue Literatur", einen im Unternehmen kur-

sierenden längeren Witz, den sie in der Studie unredi-

giert wiedergibt:

Warum es bei N.N. nicht so richtig läuft:

So bereitet man in einem kleinen Startup eine Kar-

toffel zu:

Man heizt einen neuen, hochwertigen Herd auf

200 Grad. Man legt eine große Folien-Kartoffel

hinein und wendet sich in den folgenden 45 Minu-

ten einer produktiven Aufgabe zu. Dann wird über-

prüft, ob die Kartoffel gar ist. Man nimmt die

gekochte Kartoffel aus dem Herd und serviert sie.





So bereitet man bei N.N. eine Kartoffel zu:

Man gründet ein Projektteam und bestimmt einen

Owner für den Kartoffel-Task.

Der Owner schlägt beim Management vor, eine

Kartoffel zuzubereiten. Das Management lehnt ab,

weil man ja schließlich seit Firmengründung noch

nie eine Kartoffel zubereitet hat, und verlangt eine

Machbarkeitsstudie für Kartoffelzubereitung und

einen Nachweis eines positiven Kartoffel-Nutzen-

Effektes für die Firma.

Der Owner entwirft eine Powerpoint-Präsenta-

tion, die genauestens alle Einzelheiten des Projektes

definiert. Leicht zu begreifende Passagen und ein-

fach zu verstehende Tatsachen müssen dabei in

Management-Newspeech übersetzt werden, damit

sie dem Zielpublikum verständlich gemacht werden

können.

Der Owner geht mit besagter Präsentation in zahl-

reiche Meetings und packt damit das Management

und die Verantwortlichen in ihrer Denke. Es darf

nicht vergessen werden, anschließend die Präsenta-

tion per Mail-Verteiler an alle anwesenden und

nichtanwesenden Beteiligten und Unbeteiligten zu

verschicken.

Das Team aligned sich daraufhin und sucht 6

Monate nach einem TS 16949 zertifizierten Kartof-

fellieferanten und findet keinen. Als Konsequenz

wird ein ISO zertifizierter Rübenlieferant gezwun-

gen, Kartoffeln zu liefern. Da er keine Kartoffeln im

Programm hat, kauft er sie von einem unzertifizier-

ten Kartoffelhändler und schlägt 25% auf den Preis

auf.

Der Rübenlieferant wird beauftragt, den Herd auf

200 Grad vorzuheizen. Man verlangt, dass der Liefe-

rant zeigt, wie er den Knopf auf 200 Grad gedreht

hat, und erwartet, dass er Informationsmaterial des

Herdherstellers beibringt, aus dem hervorgeht, dass

der Herd richtig geeicht ist.

Man überprüft das Informationsmaterial und ver-

anlasst dann den Lieferanten, die Temperatur mit

Hilfe eines zertifizierten Temperaturfühlers zu über-

prüfen, und weist den Lieferanten an, die Kartoffel

in den Herd zu legen und die Zeituhr auf 45 Minu-

ten zu stellen.

Man veranlasst den Lieferanten, den Herd zu öff-

nen, um zu zeigen, dass die Kartoffel richtig platziert

wurde und erbittet eine Studie, die beweist, dass 45

Minuten die ideale Garzeit für eine Kartoffel dieser

Größe ist.

Nach 10 Minuten wird eine Prüfung verlangt, ob

die Kartoffel vielleicht schon gar ist.

Nach 11 Minuten wird eine Prüfung verlangt, ob

die Kartoffel vielleicht schon gar ist.

Nach 12 Minuten wird eine Prüfung verlangt, ob

die Kartoffel vielleicht schon gar ist.

Man wird ungeduldig mit dem Lieferanten

(warum dauert es so lange, eine einfache Kartoffel zu

kochen?) und verlangt einen aktualisierten Gar-Sta-

tusreport alle 5 Minuten.

Nach 35 Minuten kommt man zu dem Schluss,

dass die Kartoffel fast fertig ist.

Man gratuliert dem Lieferanten, dann informiert

man den Management Circle über das hervorra-

gende Arbeitsergebnis, das erzielt wurde, obwohl

man mit einem unkooperativen Lieferanten zusam-

menarbeiten musste. Die Mitarbeiter schlagen sich

gegenseitig für einen Good-Cooperation-Award vor.





Nach 40 Minuten Garzeit nimmt man auf Verlan-

gen der Kaufleute [d.h. der Controlling-Abteilung,
A.d.V.] hin die Kartoffel aus dem Herd, um eine

Kosteneinsparung ohne Wert- und Qualitätsmin-

derung der Kartoffel im Vergleich zu der ursprüng-
lich angesetzten Garzeit von 45 Minuten zu realisie-
ren. Man serviert die Kartoffel und wundert sich,
wie zum Teufel es ein kleines Startup schafft, so eine

gute, preiswerte Kartoffel zu kochen, die den Leuten
offensichtlich besser schmeckt als die N.N.-Kartof-

fel.

Zwischenzeitlich gibt es verschiedene Verbesse-

rungsvorschläge des Managements:
- Man könnte Rüben in Kartoffelform verwenden,

um Kosten zu sparen.

- Der fehlende Kartoffelgeschmack soll dann in

einer Imageoffensive den Kunden als neues Quali-

tätsmerkmal dargestellt werden.

- Es wird gefordert, bei 20% geringerer Gartempe-

ratur im Herd die Garzeit um 20% zu verkürzen.

- Man prüft, ob es nach einer Verlagerung des Her-
des nach Indien noch möglich ist, die Kartoffeln in

Deutschland heiß zu servieren...

Bevor einer dieser Vorschläge umgesetzt werden

kann, werden die Manager befördert, die gesamte

Abteilung restrukturiert und umbenannt, und die
Welt wartet weiter auf die erste N.N.-Kartoffel.
(gelesen in:
Die Gazette, Nr.16; Winter 2007/2008, Seite 7-8)